導入したその瞬間から業績が向上するのが、社員を成長させるためにつくられた人事制度の威力。
ダメな社員を諦めずに育てる組織は業績を飛躍的に、そして継続的に向上させることが可能です。
そして気づいてください。ダメな社員はいないのです。
「成果が向上すること」それは経営者のみならず、社員の望みでした。
ではなぜ、社員を成長させるためにつくられた人事制度でなければ成功しないのでしょうか。
評価や賃金を決めるためにつくられた人事制度では、社員が問題だと感じている不平不満を解決できないからです。
社員が問題だと感じていることというのは、賃金の問題ではありません。評価でもありません。
正しい評価を社員に伝えることで「社員は自己育成に活用できる」「上司は部下指導に活用できる」…このようなことは、間違いなく、少し前までは御社でも行われていたことと思われます。
社員数１０人未満の規模であれば、社長が１人孤軍奮闘して、社員を引っ張ってゆきますので、安心です。社長自身が人事制度です。
しかし、１０人以上となると時間的にそれも不可能になるため、１社も例外はなく１０人以上の規模になれば必ず必要になるのが人事制度。
１０人以上の企業規模になった会社で人事制度のある・なしは、業績結果を見ればわかります。
社員１人当りの売上高や利益を分析すれば、一目瞭然で、だからこそ、社員を育てる仕組み＝人事制度が必要になるのです。
この人事制度により、社員は安心して継続して成長するようになりますが、御社には社員一人ひとりが成長する仕組みがありますか？
今は社員数が増えたため正しい評価を社員に伝え切れていないだけではないでしょうか。
社員数が増えた今、御社に必要なのは、社員を指導したその日から成果が向上する社員を成長させる仕組み。
『人を育てる仕組み、人事制度とは』のトップへ
『経営者の頭の中を「見える」化して業績向上』のトップへ
記事一覧
001. 人事制度が業績向上に不可欠な訳
002. 経営崩壊させる評価の仕方
003. 人事の不満をなくす評価決定会議
004. 賞与は現金手渡しがベスト
005. 業績に関心がない社員の意識改革
006. マネジメント指導がされてない
007. 「売上を上げろ」が指導ではない
008. 評価とは、部下を把握すること
009. 業績向上の設計図・案内図とは
010. 人事制度の不満をどう対応するか
011. 人事制度＝賃金制度ではない
012. 入社した社員を成長させる義務
013. 管理職が部下指導できない環境
014. 目標管理制度が運用できない理由
015. 社員を誉める事、叱る事を決める
016. 評価すべき成果項目の決め方
017. 経営者、管理者の指導法を変える
018. 命令系統の統一、直属上司は１人
019. 成果がでていない社員への接し方
020. 人事制度構築は成長支援制度から
021. 社員一人ひとりの能力（＝成果）
021. オープンなステップアップ制度
022. 社員教育訓練の費用対効果分析
023. 習得すべき知識・技術の明確化
024. 得意・不得意を探す場が会社
025. 会社の期待像に近づく社員教育法
026. 中途採用面接の質問が良くない例
027. 面接応募者を正しく評価するには
028. 経営目標実現の行動（業務）とは
029. 優れた社員の仕方が説明できない
030. 全社員が常に優れた仕事術を共有
031. 社員は賃金で満足するという錯覚
032. 賃金制度を見直す３つのポイント
033. 成長シートで評価基準の透明化を
034. 社員の成長が止まる評価とは
035. 昇給も経営同様、数字で説明する
036. 賃金が増えても、やる気は出ない
037. 経営者が気づいてない社員の意欲
038. 入社時は納得していた賃金
039. 現場知らず管理者の指示で大混乱
040. 社員一人ひとりの能力（＝成果）
041. 自社に合った賃金制度構築とは
042. 社員育成は年間評価の回数しだい
043. 新しい賃金制度へ移行時の注意点
044. 賃金制度見直し、基本給編その１
045. 賃金制度見直し、基本給編その２
046. 諸手当の一般的分類、支給目的別
047. 役職手当、残業手当を見直す
048. 模範となる管理者像に挑戦すると
049. 管理職用成長シートの作り方
050. 成長要素が１つだけという矛盾
051. 優秀管理者の「優秀」理由を分析
052. 社員の意欲を奪う現場無視の人事
053. 社員評価を公平・公正にするとは
054. 人事不満の多くは前向きだから
055. 人事制度はまず運用して見直す
056. 社員が納得できる「賃下げ」とは
057. 一匹狼的な社員を生む賃金制度例
058. 昇給基準が不十分な旧式職能給
059. 賃金制度を理解していない管理職
060. ニンジンぶらさげが下手な管理職
061. 自動的に計算される昇給の仕組み
062. 社員が昇給計算できるには
063. 職能給で失敗する評価決定のなさ
064. 等級間の号俸ビッチに差をつける
065. 社長の勘を仕組みにする人事制度
066. 経営者の考え方を仕組みにする
067. 経営者の考えを評価に落とし込む
068. 成長シートを構成する３要素
069. わからず運用されている人事制度
070. 賞与原資は業績向上で作られる
071. 賞与配分決定の仕組み
072. 成長支援制度／評価制度の目的
073. 処遇決定のための成長支援制度
074. 評価を統一できない甘辛調整
075. 評価基準に対する解釈を統一する
076. 目標管理のない人事制度は無意味
077. 達成率評価をしている会社の特徴
078. 目標をどう実現すれば良いのか
079. 目標設定・達成管理・業績評価
080. 毎日報告させるプロセス指標
081. 達成管理とは業務の明確化と徹底
082. 会議出席者の役に立つ業績評価
083. 業績評価会議の正しい進め方
084. やり方の違いを知り明日から実践
085. 人事制度と目標管理制度の整合性
086. 上司の役目は部下の目標設定
087. 人事制度と目標管理制度の関係
088. 教育指導が不要な社員はいない
089. 苦しんでいる社員の教育指導
090. 経営者が腑に落ちない人事制度
091. 成長に組織がついていけない
092. どのように社員を成長させるか
093. どこも同じ賃金制度だから大問題
094. 無駄な教育投資をしている会社例
095. 営業のプロセス指標で困っている
096. 営業活動におけるプロセス指標
097. 成果主義人事制度の誤解
098. 評価ができていない自動昇給
099. 1年前に発表すべき昇給予定表
100. 業績が低いときの昇給をどうする
101. 赤字原因だった人件費という誤解
102. ライフサイクル無視の賃金見直し
103. 採用費で高くつく低い社員定着率
104. 優秀な社員からでる不満とは
105. 勤続年数に合わせた成果目標
106. 事前に伝えておく等級別滞留年数
107. 社員が錯覚してしまう昇給の悪例
108. 管理者研修で解決しない昇給伝達
109. 昇給決定を理解していない管理者
110. 評価のフィードバックで部下指導
111. 部下に昇給を訊ねる上司の問題
112. 正しい成果主義人事制度の考え方
113. 定期昇給の内訳も社員に伝える
114. 昇格昇給、職能給表のつくり方
115. 評価イコール昇給額という考え方
116. 昇給額の適正な差に答えはない
117. 同一評価で同一昇給額の矛盾
118. 職能給の昇給額で留意する点
119. 社員成長が止まる横並び昇給
120. 経営者の考えが反映された賃金表
121. 評価フィードバック時に昇給説明
122. 正しい職能給表で正しい昇給を
123. 会社も社員も気がつかない
124. 昇給が多い少ないの問題ではない
125. 全員昇給なしは、公平な処遇か？
126. 処遇決定だけではない評価目的
127. 評価結果にあわせた昇給の決め方
128. 会社内にある成果をあげるやり方
129. 高評価されても物足りない昇給
130. 昇給を決める仕組み
131. 昇給説明をみればわかる人事問題
132. 評価結果の違いで説明できる昇給
133. 総合評価の基準とは
134. 人事制度運用に不可欠な目標管理
135. 成果の違いを生む仕事の違いとは
136. 優れた仕事の仕方を社内蓄積する
137. 目標管理を結果管理にしない
138. 誉める習慣、認める習慣
139. 期待成果を実現するための業務
140. 何をやったから成果が上がったか
141. 目標管理が運用できない原因
142. 業務プロセス改善が達成管理
143. 結果ではなくプロセスを誉める
144. 発破をかけても効き目がない
145. 部下を指導できない上司の結果論
146. マネジメントは常に重点管理
147. 外発的動機づけの有効性
148. 成果の上がっていない社員指導
149. 結果が出てからの指導では遅い
150. 何を見習えばいいのかを明確に
151. 上司から部下への不的確な質問例
152. 部下の仕事をプロセスに分解する
153. 研修で学んだ通りにやっているが
154. 小売業の達成管理、プロセス指標
155. 店舗を増やすんじゃなかった
156. 毎日回すマネジメントサイクル
157. 管理者が育ち社員が育ち業績向上
158. 何をやるか決めない気合注入の罠
159. やる気、根性が業績の差ではない
160. 業績の差を生じさせた重要業務
161. 優秀な社員が率先して教える風土
162. 組織的に優れた仕事を見つけ出す
163. プロセス指標報告は報連相の一環
164. 目標管理を導入した２年目に発生
165. 目標とは何かを説明していない
166. 課題発見能力、課題解決能力
167. トップダウンによるノルマの弊害
168. 社員が目標設定できる職場環境Ⅰ
169. 社員が目標設定できる職場環境Ⅱ
170. 目標管理＝社員が成長する仕組み
171. 組織的に行うことが当然になる時
172. 自立型社員の育成
173. 新しい管理手法を学ぶ必要はない
174. 人事制度導入効果はいつ出るか
175. プロセスを経て良くなる人事制度
176. 低評価社員指導が管理者の役目
177. 達成管理のためのプロセス指標
178. 目標設定シートになる成長シート
179. 社員が高い目標を設定する仕組み
180. 結果管理で叱る無意味さ
181. 成長シートで重要業務の達成管理
182. 評価面接を毎月実施する理由
183. 出席者が意欲を持って臨める会議
184. 評価を具体的に説明できるシート
185. 理想像にしない成長シートその１
186. 理想像にしない成長シートその２
187. 上司と部下のコミュニケーション
188. 他社の成功事例をマネしない
189. 処遇の不満がなくならない
190. 1年前に発表する処遇計画
191. 業績が悪い時の処遇
192. 評価に合わせた昇給と降給
193. 直属上司の処遇説明責任
194. 評価に納得しない社員の不満解決
195. 個別対応から仕組み対応へ改善
196. 社員の個人評価、社内位置づけ
197. 評価一覧ではなく評価分布を公表
198. 今の人事制度のどこが問題か
199. 成長シートを見直すタイミング
200. 人事制度をつくる順序 その１
201. 人事制度をつくる順序 その２
202. 人事上の問題を解決する人事制度
203. 社員を公平に評価できない
204. 評価と賃金が一致しない
205. 中途社員の賃金が決められない
206. 社員の評価を組織的に確定させる
207. 重要業務以外に一生懸命な会社
208. 管理者は何を指導しているのか
209. 成果がでない時の無意味な残業
210. 部署間の連携を強固にするには
211. 優秀社員を管理職にして業績下降
212. 管理者の言うことを聞かなくなる
213. 他の社員へ教えることを評価する
214. 昇給・賞与を決定する仕組み
215. 経営目標と賞与原資の関係を発表
216. 賞与原資の算出方法を事前に公表
217. 納得されない賞与で辛い経営者
218. 社長が考える賞与配分を仕組み化
219. 社長の何を見て社員は行動するか
220. 賞与原資計算は社長の決意表明
221. 業績と賞与原資の関係を説明する
222. オープンにするべき賞与の仕組み
223. 業績を向上させる賞与配分決定
224. 同期格差、評価格差の是非
225. トップによる賞与配分調整とは
226. 戦略・計画を実行するのは社員
227. 100%問題がおこる人事制度運用
228. 強い組織とは
229. 人事制度運用段階で発生する問題
230. ほめる組織風土で社員は成長する
231. マネジメント能力より大切なこと
232. 人事制度運用の失敗から学ぶこと
233. 人事制度は管理者が運用するもの
234. 部下が上司の指導を聞き入れない
235. 部下指導に成長シートを活用する
236. 賃金に関する社員の不満は２つ
237. 賃金獲得の可能性を説明してない
238. 優秀社員が優秀な理由をまとめる
239. やるべきことを特定し成果を出す
240. 結果指導で成果はあがらない
241. 営業職を評価する要素とは
242. 優秀な社員は何をしているのか
243. 売上を通じてわかる優先順位
244. 組織風土をつくる勤務態度とは
245. 朝礼で毎回違うことを聞かされる
246. 期待成果の重要度を明らかにする
247. 評価に優先順位をつけるとは
248. 期待成果の優先づけポイント配分
249. 評価しにくい評価基準で失敗する
250. 部下指導が効果を発揮しない理由
251. 部下の成果を上げるための評価
252. 評価基準の悪い例、その理由１
253. 評価基準の悪い例、その理由２
254. 評価基準の作り方「重要業務」編
255. 社員の成長のために活用する評価
256. 明確にできる基本と応用の違い
257. 評価しやすいようにする評価基準
258. 経営者の勘による評価は正しいか
259. 成長シートの妥当性と可能性１
260. 成長シートの妥当性と可能性２
261. 上司が部下を教育指導していない
262. 評価のバラツキ、甘辛調整を正す
263. 上司の責任感を芽生えさせるには
264. 社員の質問に対する管理者の対応
265. 賃金制度が運用できない理由
266. 賃金制度に込めた経営者の考え
267. 年齢給をどのように決めるべきか
268. 年齢給の自動昇給をやめる理由
269. 年齢給の昇給を業績と連動させる
270. 誤解されてきた賃金（勤続給）
271. 年功序列型賃金ではない仕事給
272. 号俸数が多すぎる職能給表の問題
273. 職能給表をみて人生設計する社員
274. 職能給は組織的評価の確定が前提
275. 職能給表の等級別金額パターン
276. モデル賃金で職能給表の運用確認
277. 仕事給として職能給を勧める理由
278. 経営者の考えを前面に出す手当
279. 新しい賃金体系・賃金表への移行
280. 活用されない職能資格基準
281. 中途社員の等級の決め方
282. 処遇の前に評価の目的を確認する
283. 処遇決定の仕組みとは
284. 昇格基準の作り方
285. 昇格制度の条件１「推薦条件」
286. 昇格制度の条件「上司の推薦」
287. 昇格制度の条件２「選考条件」
288. 賃金引下げで悩まない処遇決定
289. 昇給の仕方
290. 次年度の業績で負担する昇給原資
291. いまの昇給の決め方に悩んでいる
292. 成果主義賃金制度を誤解して導入
293. 今までの考え方を仕組みにする
294. 賃金問題解決の基本
295. 社員１人当りの売上高や利益
296. 昇格制度がない会社の特徴
297. 経営者本人しか作れない昇格基準
298. 成長シートで成果の低い社員指導
299. 何を指導すれば良いか分からない
300. 人事制度のつくり方は２パターン
301. 過去の労働分配率を分析をする
302. 年功序列賃金を見直すか？
303. 人事制度の完成度・遂行度を確認
304. 人事制度運用と業績向上の関係
305. 運用できない品質過剰の人事制度
306. 一人一人の社員の期待成果とは
307. 急成長で社員の定着率が悪化
308. 評価されることへの心理的抵抗感
309. 目標管理が成功しない根本原因
310. 集団統率していく苦労
311. 人事制度に経営者が関わる理由
312. 社長の仕事は社員教育
313. 評価の低かった社員が開花した
314. 社員のためにつくる人事制度とは
315. 無機質ではなく有機体の人事制度
316. 人事制度運用は見切り発車でいい
317. 運用してわかるその効果と問題点
318. Ｓ評価Ａ評価の社員が誰もいない
319. 評価回数は年2回ではなく4回
320. 研修目的を明らかにしているか
321. 成長シートで教育投資の効果測定
322. 教育研修講師は社内から選出
323. 管理者の指導を受け入れない社員
324. 既に存在していた人事制度とは
325. 評価の仕方・処遇の決め方
326. 目標管理がノルマ管理になると
002. 経営崩壊させる評価の仕方
003. 人事の不満をなくす評価決定会議
004. 賞与は現金手渡しがベスト
005. 業績に関心がない社員の意識改革
006. マネジメント指導がされてない
007. 「売上を上げろ」が指導ではない
008. 評価とは、部下を把握すること
009. 業績向上の設計図・案内図とは
010. 人事制度の不満をどう対応するか
011. 人事制度＝賃金制度ではない
012. 入社した社員を成長させる義務
013. 管理職が部下指導できない環境
014. 目標管理制度が運用できない理由
015. 社員を誉める事、叱る事を決める
016. 評価すべき成果項目の決め方
017. 経営者、管理者の指導法を変える
018. 命令系統の統一、直属上司は１人
019. 成果がでていない社員への接し方
020. 人事制度構築は成長支援制度から
021. 社員一人ひとりの能力（＝成果）
021. オープンなステップアップ制度
022. 社員教育訓練の費用対効果分析
023. 習得すべき知識・技術の明確化
024. 得意・不得意を探す場が会社
025. 会社の期待像に近づく社員教育法
026. 中途採用面接の質問が良くない例
027. 面接応募者を正しく評価するには
028. 経営目標実現の行動（業務）とは
029. 優れた社員の仕方が説明できない
030. 全社員が常に優れた仕事術を共有
031. 社員は賃金で満足するという錯覚
032. 賃金制度を見直す３つのポイント
033. 成長シートで評価基準の透明化を
034. 社員の成長が止まる評価とは
035. 昇給も経営同様、数字で説明する
036. 賃金が増えても、やる気は出ない
037. 経営者が気づいてない社員の意欲
038. 入社時は納得していた賃金
039. 現場知らず管理者の指示で大混乱
040. 社員一人ひとりの能力（＝成果）
041. 自社に合った賃金制度構築とは
042. 社員育成は年間評価の回数しだい
043. 新しい賃金制度へ移行時の注意点
044. 賃金制度見直し、基本給編その１
045. 賃金制度見直し、基本給編その２
046. 諸手当の一般的分類、支給目的別
047. 役職手当、残業手当を見直す
048. 模範となる管理者像に挑戦すると
049. 管理職用成長シートの作り方
050. 成長要素が１つだけという矛盾
051. 優秀管理者の「優秀」理由を分析
052. 社員の意欲を奪う現場無視の人事
053. 社員評価を公平・公正にするとは
054. 人事不満の多くは前向きだから
055. 人事制度はまず運用して見直す
056. 社員が納得できる「賃下げ」とは
057. 一匹狼的な社員を生む賃金制度例
058. 昇給基準が不十分な旧式職能給
059. 賃金制度を理解していない管理職
060. ニンジンぶらさげが下手な管理職
061. 自動的に計算される昇給の仕組み
062. 社員が昇給計算できるには
063. 職能給で失敗する評価決定のなさ
064. 等級間の号俸ビッチに差をつける
065. 社長の勘を仕組みにする人事制度
066. 経営者の考え方を仕組みにする
067. 経営者の考えを評価に落とし込む
068. 成長シートを構成する３要素
069. わからず運用されている人事制度
070. 賞与原資は業績向上で作られる
071. 賞与配分決定の仕組み
072. 成長支援制度／評価制度の目的
073. 処遇決定のための成長支援制度
074. 評価を統一できない甘辛調整
075. 評価基準に対する解釈を統一する
076. 目標管理のない人事制度は無意味
077. 達成率評価をしている会社の特徴
078. 目標をどう実現すれば良いのか
079. 目標設定・達成管理・業績評価
080. 毎日報告させるプロセス指標
081. 達成管理とは業務の明確化と徹底
082. 会議出席者の役に立つ業績評価
083. 業績評価会議の正しい進め方
084. やり方の違いを知り明日から実践
085. 人事制度と目標管理制度の整合性
086. 上司の役目は部下の目標設定
087. 人事制度と目標管理制度の関係
088. 教育指導が不要な社員はいない
089. 苦しんでいる社員の教育指導
090. 経営者が腑に落ちない人事制度
091. 成長に組織がついていけない
092. どのように社員を成長させるか
093. どこも同じ賃金制度だから大問題
094. 無駄な教育投資をしている会社例
095. 営業のプロセス指標で困っている
096. 営業活動におけるプロセス指標
097. 成果主義人事制度の誤解
098. 評価ができていない自動昇給
099. 1年前に発表すべき昇給予定表
100. 業績が低いときの昇給をどうする
101. 赤字原因だった人件費という誤解
102. ライフサイクル無視の賃金見直し
103. 採用費で高くつく低い社員定着率
104. 優秀な社員からでる不満とは
105. 勤続年数に合わせた成果目標
106. 事前に伝えておく等級別滞留年数
107. 社員が錯覚してしまう昇給の悪例
108. 管理者研修で解決しない昇給伝達
109. 昇給決定を理解していない管理者
110. 評価のフィードバックで部下指導
111. 部下に昇給を訊ねる上司の問題
112. 正しい成果主義人事制度の考え方
113. 定期昇給の内訳も社員に伝える
114. 昇格昇給、職能給表のつくり方
115. 評価イコール昇給額という考え方
116. 昇給額の適正な差に答えはない
117. 同一評価で同一昇給額の矛盾
118. 職能給の昇給額で留意する点
119. 社員成長が止まる横並び昇給
120. 経営者の考えが反映された賃金表
121. 評価フィードバック時に昇給説明
122. 正しい職能給表で正しい昇給を
123. 会社も社員も気がつかない
124. 昇給が多い少ないの問題ではない
125. 全員昇給なしは、公平な処遇か？
126. 処遇決定だけではない評価目的
127. 評価結果にあわせた昇給の決め方
128. 会社内にある成果をあげるやり方
129. 高評価されても物足りない昇給
130. 昇給を決める仕組み
131. 昇給説明をみればわかる人事問題
132. 評価結果の違いで説明できる昇給
133. 総合評価の基準とは
134. 人事制度運用に不可欠な目標管理
135. 成果の違いを生む仕事の違いとは
136. 優れた仕事の仕方を社内蓄積する
137. 目標管理を結果管理にしない
138. 誉める習慣、認める習慣
139. 期待成果を実現するための業務
140. 何をやったから成果が上がったか
141. 目標管理が運用できない原因
142. 業務プロセス改善が達成管理
143. 結果ではなくプロセスを誉める
144. 発破をかけても効き目がない
145. 部下を指導できない上司の結果論
146. マネジメントは常に重点管理
147. 外発的動機づけの有効性
148. 成果の上がっていない社員指導
149. 結果が出てからの指導では遅い
150. 何を見習えばいいのかを明確に
151. 上司から部下への不的確な質問例
152. 部下の仕事をプロセスに分解する
153. 研修で学んだ通りにやっているが
154. 小売業の達成管理、プロセス指標
155. 店舗を増やすんじゃなかった
156. 毎日回すマネジメントサイクル
157. 管理者が育ち社員が育ち業績向上
158. 何をやるか決めない気合注入の罠
159. やる気、根性が業績の差ではない
160. 業績の差を生じさせた重要業務
161. 優秀な社員が率先して教える風土
162. 組織的に優れた仕事を見つけ出す
163. プロセス指標報告は報連相の一環
164. 目標管理を導入した２年目に発生
165. 目標とは何かを説明していない
166. 課題発見能力、課題解決能力
167. トップダウンによるノルマの弊害
168. 社員が目標設定できる職場環境Ⅰ
169. 社員が目標設定できる職場環境Ⅱ
170. 目標管理＝社員が成長する仕組み
171. 組織的に行うことが当然になる時
172. 自立型社員の育成
173. 新しい管理手法を学ぶ必要はない
174. 人事制度導入効果はいつ出るか
175. プロセスを経て良くなる人事制度
176. 低評価社員指導が管理者の役目
177. 達成管理のためのプロセス指標
178. 目標設定シートになる成長シート
179. 社員が高い目標を設定する仕組み
180. 結果管理で叱る無意味さ
181. 成長シートで重要業務の達成管理
182. 評価面接を毎月実施する理由
183. 出席者が意欲を持って臨める会議
184. 評価を具体的に説明できるシート
185. 理想像にしない成長シートその１
186. 理想像にしない成長シートその２
187. 上司と部下のコミュニケーション
188. 他社の成功事例をマネしない
189. 処遇の不満がなくならない
190. 1年前に発表する処遇計画
191. 業績が悪い時の処遇
192. 評価に合わせた昇給と降給
193. 直属上司の処遇説明責任
194. 評価に納得しない社員の不満解決
195. 個別対応から仕組み対応へ改善
196. 社員の個人評価、社内位置づけ
197. 評価一覧ではなく評価分布を公表
198. 今の人事制度のどこが問題か
199. 成長シートを見直すタイミング
200. 人事制度をつくる順序 その１
201. 人事制度をつくる順序 その２
202. 人事上の問題を解決する人事制度
203. 社員を公平に評価できない
204. 評価と賃金が一致しない
205. 中途社員の賃金が決められない
206. 社員の評価を組織的に確定させる
207. 重要業務以外に一生懸命な会社
208. 管理者は何を指導しているのか
209. 成果がでない時の無意味な残業
210. 部署間の連携を強固にするには
211. 優秀社員を管理職にして業績下降
212. 管理者の言うことを聞かなくなる
213. 他の社員へ教えることを評価する
214. 昇給・賞与を決定する仕組み
215. 経営目標と賞与原資の関係を発表
216. 賞与原資の算出方法を事前に公表
217. 納得されない賞与で辛い経営者
218. 社長が考える賞与配分を仕組み化
219. 社長の何を見て社員は行動するか
220. 賞与原資計算は社長の決意表明
221. 業績と賞与原資の関係を説明する
222. オープンにするべき賞与の仕組み
223. 業績を向上させる賞与配分決定
224. 同期格差、評価格差の是非
225. トップによる賞与配分調整とは
226. 戦略・計画を実行するのは社員
227. 100%問題がおこる人事制度運用
228. 強い組織とは
229. 人事制度運用段階で発生する問題
230. ほめる組織風土で社員は成長する
231. マネジメント能力より大切なこと
232. 人事制度運用の失敗から学ぶこと
233. 人事制度は管理者が運用するもの
234. 部下が上司の指導を聞き入れない
235. 部下指導に成長シートを活用する
236. 賃金に関する社員の不満は２つ
237. 賃金獲得の可能性を説明してない
238. 優秀社員が優秀な理由をまとめる
239. やるべきことを特定し成果を出す
240. 結果指導で成果はあがらない
241. 営業職を評価する要素とは
242. 優秀な社員は何をしているのか
243. 売上を通じてわかる優先順位
244. 組織風土をつくる勤務態度とは
245. 朝礼で毎回違うことを聞かされる
246. 期待成果の重要度を明らかにする
247. 評価に優先順位をつけるとは
248. 期待成果の優先づけポイント配分
249. 評価しにくい評価基準で失敗する
250. 部下指導が効果を発揮しない理由
251. 部下の成果を上げるための評価
252. 評価基準の悪い例、その理由１
253. 評価基準の悪い例、その理由２
254. 評価基準の作り方「重要業務」編
255. 社員の成長のために活用する評価
256. 明確にできる基本と応用の違い
257. 評価しやすいようにする評価基準
258. 経営者の勘による評価は正しいか
259. 成長シートの妥当性と可能性１
260. 成長シートの妥当性と可能性２
261. 上司が部下を教育指導していない
262. 評価のバラツキ、甘辛調整を正す
263. 上司の責任感を芽生えさせるには
264. 社員の質問に対する管理者の対応
265. 賃金制度が運用できない理由
266. 賃金制度に込めた経営者の考え
267. 年齢給をどのように決めるべきか
268. 年齢給の自動昇給をやめる理由
269. 年齢給の昇給を業績と連動させる
270. 誤解されてきた賃金（勤続給）
271. 年功序列型賃金ではない仕事給
272. 号俸数が多すぎる職能給表の問題
273. 職能給表をみて人生設計する社員
274. 職能給は組織的評価の確定が前提
275. 職能給表の等級別金額パターン
276. モデル賃金で職能給表の運用確認
277. 仕事給として職能給を勧める理由
278. 経営者の考えを前面に出す手当
279. 新しい賃金体系・賃金表への移行
280. 活用されない職能資格基準
281. 中途社員の等級の決め方
282. 処遇の前に評価の目的を確認する
283. 処遇決定の仕組みとは
284. 昇格基準の作り方
285. 昇格制度の条件１「推薦条件」
286. 昇格制度の条件「上司の推薦」
287. 昇格制度の条件２「選考条件」
288. 賃金引下げで悩まない処遇決定
289. 昇給の仕方
290. 次年度の業績で負担する昇給原資
291. いまの昇給の決め方に悩んでいる
292. 成果主義賃金制度を誤解して導入
293. 今までの考え方を仕組みにする
294. 賃金問題解決の基本
295. 社員１人当りの売上高や利益
296. 昇格制度がない会社の特徴
297. 経営者本人しか作れない昇格基準
298. 成長シートで成果の低い社員指導
299. 何を指導すれば良いか分からない
300. 人事制度のつくり方は２パターン
301. 過去の労働分配率を分析をする
302. 年功序列賃金を見直すか？
303. 人事制度の完成度・遂行度を確認
304. 人事制度運用と業績向上の関係
305. 運用できない品質過剰の人事制度
306. 一人一人の社員の期待成果とは
307. 急成長で社員の定着率が悪化
308. 評価されることへの心理的抵抗感
309. 目標管理が成功しない根本原因
310. 集団統率していく苦労
311. 人事制度に経営者が関わる理由
312. 社長の仕事は社員教育
313. 評価の低かった社員が開花した
314. 社員のためにつくる人事制度とは
315. 無機質ではなく有機体の人事制度
316. 人事制度運用は見切り発車でいい
317. 運用してわかるその効果と問題点
318. Ｓ評価Ａ評価の社員が誰もいない
319. 評価回数は年2回ではなく4回
320. 研修目的を明らかにしているか
321. 成長シートで教育投資の効果測定
322. 教育研修講師は社内から選出
323. 管理者の指導を受け入れない社員
324. 既に存在していた人事制度とは
325. 評価の仕方・処遇の決め方
326. 目標管理がノルマ管理になると
